Wenn ein Teil des Puzzles fehlt
Wenn ich mit Geschäftsführern über meine Leistungen spreche, die ich im Bereich Controlling und Finanzsteuerung anbiete, höre ich oft denselben Satz: „Ich habe bereits einen Steuerberater, der macht doch ungefähr dasselbe wie Sie, oder? »
Und dennoch unterscheiden sich Steuerberater und Controller sowohl in ihrer Rolle als auch in ihrer zeitlichen Ausrichtung.
Der Steuerberater analysiert, prüft und bestätigt die Monats- und Jahresabschlüsse. Er stellt sicher, dass die Geschäftsvorfälle ordnungsgemäß erfasst sind, dass die Abschlüsse verlässlich sind und dass alle gesetzlichen Anforderungen erfüllt werden. Seine Rolle ist zentral: Er sichert die Gegenwart ab, indem er die Vergangenheit prüft und bestätigt.
Er gibt zudem oft wertvolle Hinweise – beispielsweise stellt er eine rückläufige Bruttomarge, zu hohe Strukturkosten oder eine stärker als erwartet steigende Personalkostenquote fest. Sein Beitrag endet jedoch häufig an dieser Stelle. Er macht sichtbar, was aus dem Ruder läuft, ohne zu einer vertieften Diagnose oder einem konkreten operativen Maßnahmenplan zur Kurskorrektur zu gelangen.
Selbst wenn einige Kanzleien Planungsbudgets oder monatliche Dashboards anbieten, bleiben diese Instrumente überwiegend beschreibend. Sie zeigen, wo es Abweichungen gibt – erklären jedoch weder die Ursachen noch, wie gezielt gegengesteuert werden kann.
Was die Buchhaltung nicht aufzeigt
Solange sich ein Unternehmen in einem stabilen Umfeld bewegt, reicht dies aus. Doch sobald Margen unter Druck geraten, Kosten explodieren, die Liquidität angespannt ist, die Geschäftstätigkeit komplexer wird oder das Wachstum sich beschleunigt, reicht die Buchhaltung nicht mehr aus.
Die Warnsignale sind häufig dieselben: steigender Umsatz bei rückläufiger Rentabilität, Lagerbestände, die schneller wachsen als der Absatz, ein ausufernder Working Capital Bedarf sowie wiederkehrende Abweichungen zwischen dem operativen Geschäft und der Planung.
Hinzu kommen entscheidende Phasen wie Unternehmensübergaben, Kapitalerhöhung, größere Investitionen oder die Eröffnung eines neuen Standorts – Situationen, in denen es riskant werden kann ohne eine verlässliche Finanzsteuerung.
Genau an diesem Punkt setzt das Controlling an.
Von der Analyse zur Steuerung
Die Aufgabe des Controllers besteht nicht darin, mehr Zahlen zu produzieren, sondern ihnen Bedeutung zu verleihen.
Er analysiert die Marge nicht pauschal, sondern differenziert nach Produkten und Leistungen, um zu verstehen, wo das Unternehmen tatsächlich Geld verdient – und wo es an Wert verliert.
Er überprüft die Kostenrechnung, schafft Transparenz, deckt Unstimmigkeiten in der Preisgestaltung auf, identifiziert unrentable Aktivitäten und zeigt konkrete Ansatzpunkte zur Produktivitätssteigerung.
Dabei bleibt er nicht am Schreibtisch: Er geht in die operativen Bereiche, analysiert Abläufe und spricht mit den Mitarbeitern. Dabei entdeckt er meist die eigentlichen Ursachen von Abweichungen – etwa überhöhter Materialverbrauch, Prozesse mit Ausschuss, organisatorische Engpässe in der Produktion oder Preise, die jüngste Investition nicht berücksichtigen…
So verbindet das Controlling die Zahlen mit der operativen Realität.
Darauf aufbauend etabliert er ein klares Steuerungssystem: einen ambitionierten Maßnahmenplan, relevante Kennzahlen, ein belastbares Budget sowie ein regelmäßiges Monitoring, das Antizipation statt reiner Reaktion ermöglicht.
Sein Ziel ist klar: der Geschäftsführung fundierte Entscheidungen zur richtigen Zeit zu ermöglichen – auf Basis transparenter und abgestimmter Steuerungsinformationen.
Anders gesagt:
Der Steuerberater beschreibt, was in der Vergangenheit passiert ist. Der Controller analysiert die Ursachen – und leitet konkrete Verbesserungsvorschläge für die Zukunft ab.
Zwei starke Partner für nachhaltige Performance
Steuerberater und Controller stehen nicht im Gegensatz zueinander.
Sie ergänzen sich vielmehr – jeder leistet einen unverzichtbaren Beitrag zur finanziellen Steuerung des Unternehmens.
Der Steuerberater stellt die Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der Rechnungslegung sicher. Der Controller hingegen richtet den Fokus auf die zukünftige Unternehmensperformance, indem er das Rechnungswesen konsequent als Steuerungsinstrument nutzt.
Während der Steuerberater die finanzielle Vergangenheit absichert, schafft der Controller Transparenz für die zukünftige Entwicklung. Kurz gesagt, der eine blickt in den Rückspiegel, währen der andere den Blick nach vorne richtet.
Erst das Zusammenspiel beider Funktionen ermöglicht eine fundierte, vorausschauende Unternehmenssteuerung.
